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績效的定義不應只看收入盈虧。醫院主事者應該了解績效管理之核心價值與目標，要重視部屬適才適所，並幫助部屬潛能最大化，同時也讓大小醫師更關注提升自己，以符合醫院未來的需要。這樣才能人盡其才，充分發揮企業的能力和潛力。包括醫師等知識工作者，更重視個人的自主性，他們不喜歡被控制。醫院管理者應該重視如何創造良好的情境和生態環境，能激勵所有醫生、護士和醫事人員的主動性和積極性，自動自發地投入工作。最能直接影響績效的關鍵因素在於：讓每個醫護人員每天都有機會做他最擅長的工作，發揮他們原先投入這個行業的使命與天職，讓大家能夠樂在其中的工作。

醫院裡頭充滿各種不同性質的醫療服務部門，有的是在第一線直接面對病患，但更多的是創造優質醫療品質的支援部門。各部門要能各展其才、各盡所能，來促成最佳的醫療品質。在管理上，各部門都可以是一對多或多元體的戰略合作夥伴關係，以推動整體醫療機構的發展。包括急診科、病理、影像、麻醉或甚至小兒科、產科可能都不是賺錢單位。在績效管理上，絕對不能用一個僵硬的工廠生產線的管理方式以偏概全。美國梅約醫學中心的薪資待遇並非齊頭式，也非以績效來評估，他們給的薪資是以美國各頂尖醫院該部門平均的薪資，而且大約都在這個領域行業平均的前15%。當你光榮地被聘請到梅約醫學中心，不用績效去監督，每位醫師都會戰戰兢兢在他的崗位竭盡所能為病患服務。醫院管理者要相信自己的能力，要以德服人，醫師才會盡其所能做好醫療本業，也會愛護這個醫院。醫院經營者常把以「病患為中心」的口號掛在嘴邊。重點是醫師若不保持一個終身學習的態度，不時時努力精進自己的專業知識與技術，而有虧於照顧病患的職責時，就沒有做到視病猶親，以病患為中心的神聖使命。（作者為前台大醫院副院長）(中國時報)



近日長庚醫院的風波頗值得醫界省思。長久以來，台灣許多醫院的管理僅是個手段，其實是為了收入贏虧。大部分的醫院根本就沒有績效管理，只有績效考核，卻認為這就是績效管理的全貌；尤其是在KPI（關鍵績效指標）等工具被引入之後，更經常流於考核的程序、工具和手段，而忘了目的。績效考核，不應僅限於醫院個別部門業績，也不應因服務收入牽扯到醫師個人升遷。



績效的定義不應只看收入盈虧。醫院主事者應該了解績效管理之核心價值與目標，要重視部屬適才適所，並幫助部屬潛能最大化，同時也讓大小醫師更關注提升自己，以符合醫院未來的需要。這樣才能人盡其才，充分發揮企業的能力和潛力。包括醫師等知識工作者，更重視個人的自主性，他們不喜歡被控制。醫院管理者應該重視如何創造良好的情境和生態環境，能激勵所有醫生、護士和醫事人員的主動性和積極性，自動自發地投入工作。最能直接影響績效的關鍵因素在於：讓每個醫護人員每天都有機會做他最擅長的工作，發揮他們原先投入這個行業的使命與天職，讓大家能夠樂在其中的工作。

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